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11/06/2008 - Bancos precisam ouvir seus clientes, diz especialista da IBMEspecialista chefiou pesquisa com 1,25 m

Por Fabio Barros, do COMPUTERWORLD10 de junho de 2008 - 15h00página 1 de 2Recursos: Imprimir Texto Enviar por e-mail Comentar Reportar Erros Cadastrar Feeds Ampliar texto Reduzir textoBookmark:

A atividade bancária não tem sentido sem os clientes, mas eles não defendem as instituições financeiras. Esta é uma das constatações da pesquisa Customer Advocacy, realizada pela IBM com clientes de bancos dos Estados Unidos e do Canadá.


Segundo Robert Heffernan, coordenador do estudo e um dos keynotes do CIAB 2008, a situação não é diferente no Brasil, onde uma enquete foi realizada para confrontar alguns dos números da pesquisa.

Acompanhe a cobertura completa do CIAB 2008.


Segundo o executivo, apenas 32% dos clientes brasileiros defendem seus bancos. O que isso significa em termos de negócios e como a TI pode ajudar a mudar este quadro foram alguns dos temas tratados por Heffernan nesta entrevista exclusiva ao COMPUTERWORLD.

COMPUTERWORLD – Quais as principais demandas identificadas pela pesquisa?

ROBERT HEFFERNAN - O objetivo deste estudo foi entender a percepção que os clientes têm do desempenho de seus bancos com base em atributos chave que chamamos de CFE (Customer Focused Enterprise). Nosso foco foi, com base nas percepções dos clientes, identificar atributos emotivos (confiança, valor etc.) e atributos operacionais (canais, conhecimento dos funcionários, ajuda ao cliente etc.).

Nós identificamos clientes que têm relacionamento com os principais bancos brasileiros. Pedimos a eles que avaliassem as funcionalidades de front-office.

O questionário relativo aos bancos brasileiros de varejo foi respondido por 1,25 mil clientes e era formado por 32 questões sobre a percepção dos entrevistados a respeito de características operacionais, como a avaliação de seu principal banco, suas intenções de compras, a utilização de serviços financeiros em geral e questões de determinação demográfica.

Workshops que realizamos com consultores de CRM e serviços financeiros da IBM sobre as análises do estudo geraram recomendações para operações bancárias.

CW - Como a evolução da TI pode suportar a atual demanda dos clientes por melhores serviços?

RH - Os bancos têm investido na ampliação de sua eficiência técnica tanto na frente de caixa quanto nas operações de back office, e os clientes têm sentido o impacto desta habilidade de atender melhor suas necessidades por meio de mais canais, da captura e gerenciamento de informações e da entrega de respostas consistentes às requisições de rotina.

Apesar disso, fatores que contribuem para a construção de uma relação significativa ficaram fora de foco e resultaram em experiências menos positivas para os clientes, ao mesmo tempo em que contribuíram para uma percepção pobre sobre estas instituições.

Indo à frente, os executivos dos bancos deveriam considerar como alinhar TI com a ampliação de recursos humanos nas funcionalidades de front-office, o que contribuiria para a construção de relacionamentos individuais e lealdade em longo prazo.

Por exemplo, eles poderiam aumentar o diálogo com seus clientes e fornecer mais conselhos financeiros significativos. A resposta pode estar no fornecimento de mais acesso a informações aos funcionários de frente ou talvez mais treinamentos sobre como aumentar a entrega ao cliente em momentos críticos, uma atividade que tem impacto significativo na percepção que o cliente tem do banco.

CW - Como funciona a métrica Customer Advocacy? Como as instituições financeiras podem implementá-la?

RH - Nosso estudo testou diferentes situações em um esforço de identificar quais atributos contribuem para que o cliente tenha uma experiência positiva. Com isso, e por meio de técnicas de análise de regressão estatística, nós criamos uma métrica combinada que captura indicadores chave da saúde do relacionamento com o cliente: propensão a recomendar os serviços, intenção de compra e intenção de permanecer com o banco mesmo diante de ofertas dos concorrentes.

A medida - chamada de CFiq - captura e integra estes atributos ao questionar os clientes sobre seu nível de concordância com três perguntas fáceis:

- eu recomendaria meu banco a amigos e parentes?
- eu procuraria meu banco primeiro em caso de necessidade de serviços financeiros?
- eu continuaria com meu banco no caso de um concorrente me oferecer um produto competitivo?

Nós acreditamos que uma visão em que os clientes podem ser advogados (aqueles que abraçam e promovem a empresa), apáticos (aqueles que são indiferentes ou passivos em relação ao banco) ou antagonistas (aqueles que têm sentimentos negativos e podem influenciar negativamente negócios e outros clientes) pode nos dar um novo entendimento sobre as atitudes e o ambiente dos clientes.

Os bancos podem implementar a métrica CFiq de modos diferentes. Como benchmark, um bom ou mal CFiq pode ser usado para suportar mudanças e iniciativas voltadas ao clientes. Com uma abordagem mais operacional, a métrica pode ajudar o banco a criar experiências de cliente com foco nos atributos corretos, em suas necessidades e no que ele quer no momento certo.


Como indicador de desempenho, ela pode mostrar à companhia o que ela está fazendo certo e o que precisa de mudanças para que as operações com foco no cliente se mantenham focadas.

CW - Quais são os itens críticos para o atendimento ao cliente e como eles impactam a capacidade operacional dos bancos?

RH - Nós encontramos alguns itens críticos, como:
- os funcionários do banco devem ouvir os clientes e ser proativos com eles (54% dos clientes ouvidos concordam fortemente com isso);
- os funcionários devem ouvir e coletar as informações corretas necessárias para atender às necessidades dos clientes (46% dos pesquisados concordam com isso);
- quando um cliente tiver um problema. os bancos precisam conhecer todos os lados da questão e resolvê-la rapidamente (49%);
- os bancos precisam corrigir seus erros, quando eles ocorrerem (59%);
- os bancos precisam entender os objetivos financeiros de seus clientes (48%).

CW - Como os clientes avaliaram o desempenho dos bancos, sob o ponto de vista de suas necessidades?

RH - Para chegar a esta medida, pedimos aos clientes que dessem notas a uma série de atributos emocionais e racionais. Nos racionais, pedimos que avaliassem interações físicas, correção de erros, fornecimento de informações e meios de interação. Nos atributos emocionais, foram avaliadas questões como valorização do negócio do cliente, entendimento dos objetivos financeiros e de todos os fatores que envolvem os problemas do cliente.

Descobrimos que apenas 32% dos clientes brasileiros são advogados de seus bancos. Os apáticos representam 39% e os antagonistas, 29%. Ou seja, mais de dois terços dos clientes não são advogados de seus bancos. Nós acreditamos que os bancos podem melhorar estes números se ampliarem o foco em funcionalidades chave, principalmente aqueles que receberam baixas avaliações no grupo dos apáticos.

Por exemplo, apenas 10% dos clientes deste grupo sentem que os funcionários de seus bancos lhes dão conselhos sobre suas finanças. Só 12% deles concordam que seus bancos pesam os dois lados de um problema e apenas 10% acreditam que seus bancos têm o mesmo nível de atendimento em todos os seus canais.


Ou ainda: apenas 5% dos apáticos sentem que seus bancos valorizam seus negócios. Um esforço focado no aumento da capacidade de seus funcionários e no fornecimento de informações consistentes em todos os canais seria um bom começo para inúmeras instituições.

CW - Como bancos e clientes podem trabalhar juntos nestas questões?

RH - Inicialmente, todos podem colaborar na construção de proposições de valor. Uma questão crítica é a habilidade do banco em coletar, analisar e agir com dados de novos clientes que reflitam atitudes e dimensões não disponíveis em métodos convencionais. Os bancos precisam criar ou ampliar pesquisas com os clientes para captar e analisar dados oriundos de interações dos clientes com seus diversos canais.

Os bancos também precisam trabalhar diretamente com seus clientes para ajudá-los a articular os chamados momentos de confiança e usar a reação para melhorar suas experiências. Também devem utilizar grupos de discussão e pesquisas para identificar novas oportunidades, assim como problemas em produtos e serviços, o que vai ajudá-los a identificar potenciais pontos de melhoria. Além disso, trabalhar em conjunto com as áreas de suporte online, vendas e call center para explorar e co-desenvolver soluções de experiência com o cliente.

CW - Como os bancos podem usar a experiência do cliente para criar diferencial competitivo e aumentar sua rentabilidade?

RH - Mesmo que pareça um grande desafio, com o entendimento de questões críticas para as atitudes dos clientes e do potencial econômico associado ao fortalecimento destes fatores, os bancos podem começar a posicionar suas organizações para conquistar este potencial crescimento orgânico. Nosso estudo mostra que os advogados, em média, utilizam 13% mais produtos de seus bancos do que os antagonistas, que em contrapartida são duas vezes mais sensíveis a preço dos que os primeiros.

Os fatores que contribuem para este valor econômico também são interessantes. Os advogados respondem três vezes mais às ofertas e comunicados de seus bancos, e confiam nas instituições na mesma medida. Como os bancos buscam crescimento orgânico, determinar como transformar a maior parte de seus clientes em advogados pode ser um parâmetro para os executivos do setor.

Os que estes executivos precisam aceitar é que este movimento deve começar no topo da organização. È preciso uma mudança de mindset, começando com o time de gerenciamento. Companhias que tiveram sucesso na construção de relações de longo prazo com seus clientes tipicamente têm líderes carismáticos que inspiram a inovação e a paixão no cliente. Mais especificamente, acreditamos que os bancos precisam adotar esta transformação na seguintes áreas:

- métricas: mover-se da recomendação e compra para medidas da atitude do cliente;
- marca: mudar da comunicação de marketing pura e simples para uma atitude tangível, entregue como parte da experiência do cliente;
- ciclo de vida: ao invés da oferta de produtos e de preço, reconhecer que o cliente tem um ciclo de vida de compras em múltiplos estágios e o impacto que isso tem em sua atitude e capacidade de resposta a marketing, vendas e interações de serviços;
- canais: mover-se de integração de canais em massa para canais especializados alinhados com a experiência final e o que importa aos seus clientes;
- facilitadores: ao invés de ter a tecnologia como facilitador primário de eficiência, tornar as pessoas o ativo primário no ponto de entrega;
- informação: deixar a integração de dados históricos e análises para novas técnicas de pesquisa sobre os eventos do cliente para entregar experiências relevantes e em tempo.
- desempenho humano: para o atendimento de necessidades emocionais, o desempenho humano ainda é mais efetivo, uma vez que representa atributos como empatia, dignidade, valor e resposta. As organizações devem criar cultura e modelos organizacionais para promover comprometimento e competências nos líderes e na equipe, o que permitirá que grandes organizações tornem-se mais ágeis na entrega.
- experiência de soluções: os bancos precisam criar mecanismos facilmente acessíveis para captar e integrar as necessidades dos clientes não apenas no desenvolvimento de produtos e na abordagem de vendas. A experiência tem que incluir o entendimento das necessidades financeiras do cliente e o correspondente aconselhamento e customização de serviços.
- organização com foco no cliente e modelo operacional inovador: os bancos precisam criar benchmarks operacionais que incluam instituições financeiras de outros segmentos do mercado. A estratégia voltada ao cliente deveria criar diferenciação por meio de suas próprias ferramentas e pela emulação das funcionalidades usadas por líderes de outros segmentos.

Fonte: ComputerWorld



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